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      大眾點評、開心、人人、拉手、凡客最致命的戰略失誤

      大眾點評、開心、人人、拉手、凡客最致命的戰略失誤(一步錯步步,互聯網的一些事
        大眾點評:憑經驗錯認為二三線城市沒市場,錯失團購良機

      大眾點評的成立很偶然——它的創始人張濤熱愛美食,便搭建了這樣一個網站來尋找上海的好餐廳。在很長一段時間內,大眾點評都是他一個人在維護,沒有收入,也沒有大力推廣。

      在前7年發展中,大眾點評推廣的很緩慢,只進駐了上海、北京、杭州、南京、廣州、深圳6個城市,不過用戶質量和粘性都很棒,有扎實的用戶基礎。也是憑借這個優勢,它輕易PK掉了當年唯一的競爭對手口碑網,實現了在點評行業的一家獨大。

      但是2010年,美團和拉手網的出現,讓張濤意識到團購是一個新的風口,于是大眾點評也加入了“千團大戰”。但這時,張濤的判斷出現了失誤:在三四線城市,大眾點評用戶基數少,這讓他誤以為團購業務也是如此,便將業務重心放在了一線城市。

      而且,由于大眾點評長時間處在沒有競爭對手的環境中,員工適應了雷打不動的5天工作制,習慣了哪怕是再小的節日也會收到禮品,習慣了公司小黑板上寫的貼心話語:姑娘們,出門別忘了帶鏡子和梳子……這讓以“慢”出名的大眾點評在市場的爭奪中陷入了困境。

      截止2011年底,美團、拉手、窩窩團等團購網已經進駐100余個城市,但是大眾點評只進入不足30個。直到2014年,張濤才意識到問題的嚴重性,聲稱要打一場全面進攻的翻身仗,奪回由美團占領的二線城市,但卻為時已晚。瘋狂的砸錢一年之后,在100個二三線城市中,美團仍然以80%的絕對優勢占居榜首。

      不僅如此,由于大眾點評只重點耕耘了幾個大城市,這讓美團很容易重點擊破,截止2014年底,大眾點評占優勢的城市只剩下上海、北京、蘇州三座城市。情況很是難堪。

        教訓:

      1、不能盲目依賴過往經驗:三四線城市消費者不愿意在網上查找餐廳,不意味他們不希望省錢。

      2、在今天野蠻生長的互聯網圈兒,一味求穩很可能會錯失良機,快速試錯、迅速迭代才是更好的選擇。

        開心網:只關注產品卻忽略其他,為失敗埋下伏筆

      開心網走紅初期,偷菜火熱得一塌糊涂,這讓以產品經理、工程師為主的團隊很是興奮。于是,他們把所有的熱情都投入到了新產品的開發上,至于用戶運營、盈利模式的探索、甚至是公司財務的管理都無人關心。這讓開心網錯失了很多機會。

      其實在2009年初開心網最火熱的階段,有各種品牌廣告上門來談營銷,但由于銷售團隊、市場推廣團隊的匱乏,開心網沒能有效的利用這些機會。

      更遺憾的是,微博推出之前,開心網創始人程炳皓就得到了消息,但由于那時的開心網如日中天,他并沒有將微博視為威脅,反而向新浪高層介紹做SNS的經驗。而等他意識到危機、決定開發微博產品時,新浪微博的龍頭地位已經根深蒂固了。

      隨著偷菜、搶車位熱潮的退去,開心網逐漸走向沒落。對此,開心網的團隊想當然的認為,自己還該效仿此前的模式,做明星爆品,一炮而紅。于是,他們不停地開發新的產品,但能讓用戶記住的寥寥無幾。

        教訓:

      1、僅擁有強勢產品是完全不夠的,運營、銷售團隊的短板也會影響產品的后續發展。

      2、創業公司,戰略上的布局疏忽不得,要制定清晰的產品規劃。不能在危機來臨時盲目試探,到處挖坑。

        人人網:人群定位不清,盲目轉型

      人人網最初叫校內網,定位于大學生間的實名制社交網絡,后來受困于盈利模式不清才改名為人人網,將定位轉變為中國最大的實名制社交網絡。

      但問題是,目標人群轉變了,內容和運營卻沒有相應的跟進。社會上的名人很少進駐人人網,大家聯系的還是彼此的同學,分享的內容也是各種“不轉不是中國人”,這很難吸引身在職場的白領人士。而且由于定位過于寬泛,主要用戶為大學生群體的人人網,也無法像以前一樣專注于服務這部分人群。

      步入社會的老用戶無法在人人上與同事聯系、正在使用的學生用戶又無法獲得差異化的服務和體驗,這讓人人網的用戶持續流失。即使在人人網效仿開心網推出社交游戲、實現盈利之后,這個根本性的問題也沒得到解決。此后,微博、微信強勢崛起,大家也都知道結局了。

      其實,如果當初人人網堅持服務學生用戶,把這個群體做深做透,很可能會避開微博、微信的正面進攻,從而在社交領域占據一席之地。

        教訓:

      做產品一定要注重用戶的使用場景,缺乏明確場景的產品只會使大家都無感,從而選擇放棄。

        拉手網:盲目擴張團隊,為管理埋下極大隱患

      作為第一批上線的團購網站,拉手網自上線那天起便開始了瘋狂擴張,并將上市作為目標。

      其創始人吳波很清楚,團購業務十分依賴銷售人員的地推,為了加速發展銷售團隊,拉手網不僅在招聘上非常粗放,挖人方面也是不惜重金。它甚至會以高出平均水平兩三倍的工資,從競爭對手那里挖人。

      2010年底,吳波重金從美團挖來了三四十人的團隊,并任命其負責人孟巖為戰略部總監。但很快,孟巖被架空。原來,拉手網此舉純粹為了削弱競爭對手,而這種方式,不僅會引起新員工的不滿,也會讓工資水平低于新員工的老員工心生怨氣。

      此外,由于拉手網需要大量地推團隊,便招募了很多房地產中介和路邊發廣告的員工。這些人吃苦耐勞、有狼性、有執行力,但普遍沒接受過高等教育,做事不講原則。在進行地推時,這樣的團隊能很好的勝任工作,但在公司內部,他們江湖味極重,善于抱團,在內部擁有極大話語權,一旦利益受損,往往能排擠掉后期加入的專業精英。而這樣的團體,在拉手內部有10多個。

      除了員工內部的問題,管理層問題也極其嚴重。拉手網內部實行“政委制”,創始人吳波喜歡用身邊的人去監督各大區經理的工作,這讓本來就混亂的內部關系變得更加復雜,中層核心管理人員的信任也受到影響。這樣的情況,也讓窩窩團能夠多次挖走拉手網的整個分區團隊……

      在2011年10月,拉手網上市失敗后,投資人給了拉手管理層很大壓力,于是吳波便進行了3次大裁員,其中很多是跟隨他多年的老下屬,補償金也并不豐厚。這讓在職員工的斗志受到了很大影響。自此,拉手網開始一蹶不振。

        教訓:

      堡壘最容易從內部攻破,僅通過燒錢的方式無法解決內部管理問題,這會為企業埋下極大的隱患,甚至千里之堤毀于蟻穴。

        凡客:大躍進導致巨額虧損,引發用戶不滿

      2010年,成立只有3年的凡客銷售額達到20億元,這個數字是2009年的5倍。

      陳年決定乘勝追擊。2010年年底,大多數管理層從自己的領導那里得知,凡客明年將有一次大躍進–陳年將2011年的業績目標從40億提高到60億元。公司各個部門也根據這個目標做了相應的準備。

      但管理年會上,陳年提出的目標是100億,這個數字是上一年的5倍。詭異的是,這個數字決然的到了管理層的認同:“當時下面群情激憤,馬上有人附和,‘對,我們就是要做到百億’,‘沒問題,我們肯定能做到百億’……”,甚至“有人站起來說,‘我明年要換車,換寶馬’,大家立即說,‘好!有志氣’。接著又有人說,‘我要換勞斯萊斯’……”

      接下來的2011年,凡客一路狂奔:擴張人力資源、倉儲、供應鏈。巨額的銷售計劃被分攤到各事業部,一些員工的任務甚至是2010年的上百倍。大量的新員工涌入凡客,一進來就負責上千萬的合同。

      迅速的擴張帶來了嚴重的管理問題??偙O級別的管理人員可以簽上億的合同,他本不該有這樣的權限。底層員工為了完成生產指標,也只能再去尋找新的制造商,對質量的控制出現了大幅下滑,消費者開始抱怨凡客的質量大不如前。

      過度擴張使得凡客2011年底庫存達到14.45億元,總虧損近6億元,而100億的銷售目標僅完成了38億元。

        教訓:

      在無法保證產品質量和用戶體驗的情況下,盲目擴張會迅速透支用戶對品牌的認同感,從而引發危機。

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